来自 互联网 2019-07-16 12:40 的文章

王吉斌:产业互联网时代的创新管理将变革何方

  7月5日,在“2019中国数字企业峰会”的“数字企业案例与实践”专题论坛中,中国管理科学学会创新专业委员会联席主任、秘书长王吉斌发表了“产业互联网时代的创新管理变革”主题演讲,提出了6个疑惑和趋势,引入经济学理论、管理学理论、大量例证说明互联网时代的创新管理变革趋势。

  关于组织变革对数字化转型的支撑话题,管理大师哈默说过一句话:“很多管理者已经意识到互联网改变了商业模式和业态,但是很少有人意识到互联网已经改变了管理模式”。所以今天,“数字经济对管理的挑战”成为了我们重要的研究课题,但在研究过程中,我们也遇到了一些列理论支撑所带来的疑惑。

  和图片中的知名互联网大企业、滴滴、今日头条以及独角兽企业相比,这家传统企业,仅采用了简单的用互联网工具和数字化的工具便创造了数字化转型的奇迹。

  调研发现,它的下载量不亚于滴滴,它的创新力度不亚于阿里、他的粉丝数量不亚于微信,它没有估值、没有风投、没有网红、没有占领朋友圈、没有占领新闻头条;但是它在用一点一滴的技术进步、效率提升和组织变革,集聚了互联网改变传统产业的力量,成为实体经济与数字经济融合最经典的案例,这家企业就是12306。

  十几年来12306通过使用数字工具,不仅售卖火车票、还在售卖保险、零食,今天它已经进攻了美团的市场,对于实体经济来讲它拥有着大量的订单。

  再看这张图片中的企业,我们发现数字经济并非是新贵所有,传统经济一样所有。当实体经济具备互联网能力、掌握了互联网规则,能驾驭互联网技术,掌握了远超过C端数据,而且天生就具备市场资源、用户资源,还不用做双边市场。这就意味着熊彼得假设成立。我们认为这场数字化战争,传统的实体经济会更具有竞争力。

  思考一,企业的规模与创新有关系。但是,创新并非是新贵企业的专利,大企业一样具备极强的技术能力。只是对新技术变化的驾驭能力,需要时间和积累。对高度不确定的掌控,不是目的,而是结果。有时候,创新速度慢或者不是错误,而是一种按节奏进化、后发制人的策略。

  思考二,数字化并非战略。数字化转型创新出发的原点应该与企业的禀赋、资源以及技术成熟度、适用性。互联网改变不了商业的本质,扎硬寨、打硬仗的模式并非就是最差的模式。数字化,当前是一种竞争优势,到未来是实体经济必备的一种竞争条件和基本能力。数字化不是一种战略,而是基本的管理。

  思考三,产业天秤的倾斜。当实体经济也掌握了互联网规则、技术之后,实体经济和数字经济之间的天秤,会指向第三方——深度融合。这条数字化创新的路径可能会单调、和枯燥,但是绝对会实地,将互联网力量转化为基础设施和创新要素。

  从这张图上我们看到在2015年时,小米占有的市场份额非常大,但是从2018年起,各品牌智能终端用户所占的市场份额发生了巨大变化。我们看到华为,vivo,oppo已经走在了前列,他们是怎么做到的?

  小米是最具有互联网思维的企业,而华为采用的是产品+人才+技术的战队组合,步步高采用的是渠道+产品+营销的团队组合,他们没有进入数字化转型的特别案例,但是他们用自己的努力交了一份非常满意的答卷。

  结论一,在数字化转型的道路上没有那么多的颠覆性创新的。微信对于短信而言,是颠覆性创新,但是对于电网缴费而言,就是延续性创新。商业模式等领域的颠覆性创新是可以产生,而且令人期待,但是在数字化转型的道路上,有太多延续性、半突破式创新的事情需要处理。与其天天想着颠覆与商业革命,还不如踏踏实实做好当前的事情,再琢磨和BAT的PK问题。

  结论二,没有那么多不确定性。做一个CPS是高度确定性的事情,但是在CPS的基础上开发App可能是半突破创新。所以确定性和不确定性是相对的,产业互联网时代绝大部分是可确定的事情

  结论三,没有那么多的BAT。BAT的产生、甚至是抖音的产生,就刚好是在技术进化的过程中,在产业结构需要这么一个产品,而BAT驾驭住了这个机遇进行创新管理。数字化转型不需要一场场的革命,而需要在每一个细分的产业,构建一套对创新管理的规则,对现有基础价值链进行数字能力的对碰。

  今天,很多人认为当前的实体经济、传统企业都将会变成互联网公司,也有人提出金字塔结构应该变成倒金字塔结构,还有人提出建立敏捷的小团队(3-5人)。

  以马其顿矩阵为例,它是一个连绵十几公里、且战斗力量很强大的矩阵,但是在出现新技术骑兵后,矩阵便被破掉;之后骑兵又被火枪兵破掉;再之后火枪兵被特种兵破掉。事实上,互联网对组织变革具有一定的理论支撑作用。

  结论4.每个企业必将数字化,数字化的思维是企业思考任何问题的起点。每一个成功的数字企业背后都有强大的管理变革支撑。

  结论8.VCUA,探索性、创新性工作增加使得KPI改变为OKR方式,自上而下、自下而上分解与对齐,与敏捷方式的。

  结论11.管理实践和管理理论出现了新的断层,应该会出现“流体力学理论构建之后飞机才发明”的创新管理理论突破。

  今天,跨界融合导致管理学的学科交叉非常明显,数字化文化正在渗透到传统文化之中;知识化的人才改变了整个企业人力资源的管理思路,由此我们得出三条结论:

  结论一,敏捷组织的背后一定是大职能部门在做支撑、或者是宽厚的后台在进行支撑。

  结论二,回归管理的本源, 管理的本源是效率,而且是由产业结合和战略所决定。我们不可能把富士康的生产线全部改成敏捷组织,还得靠精益管理来支持。

  结论三,哪有那么多试错和时尚理论。颠覆性的产品并非是靠试错,比如苹果,就是靠设计思维;也并非靠容错,每一步就是进化。

  现在大家都在讨论平台,为什么平台会出现,为什么要做平台?科斯定律认为,企业之所以存在,是因为市场机制存在各种交易成本,但是数字技术使得信息的收集和处理成本效率会非常低,在产业互联网时代,未来或会有大的实体经济平台出现。

  结论一,在数字经济中,主要流动的是信息, “原子vs比特”,比特最重要的特点是它几乎是零边际成本的。

  结论二,当人与人被互联网紧密的联系到一起之后,人类协作与共同创造成果的方式也会发生变化。

  结论三,当企业和企业被数字技术紧密的联系在一起,企业之间的协作和生态,以及边界也会发生变化。

  结论四,数字化技术成为企业新的生产力,产业互联网因高进入壁垒,原生互联网企业成为基础设施、创新要素、平台。估计新的企业边界和产业边界,将发生重大改变。

  关于波特价值链的价值,我们发现了三大特点:即,数字经济链接一切节点、实时数据反馈、并形成开发平台支柱。因此得四个结论:

  结论一,有机统一、无缝对接、联接一切节点的紧密关系网络。以互联网将研发-采购-生产加工-物流-市场营销—客户管理等产业链的各个环节有效联接起来,协调各业务环节以快速高效的响应市场的需求,实现原料生产、产品制造、商业营销、物流配送、配套保障等业务环节的有机统一、无缝连接,为建立全产业链一体化生态组织运行体系奠定基础。

  结论二,面向消费、响应市场、实时数据反馈的动态平衡网络。产业链各个环节的高效联接实现信息自动传递与数据的动态实时反馈,打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式,有利于加大生产、流通、分配、消费各环节结构性改革力度,加快形成生产要素从低质低效领域向优质高效领域流动机制,扩大优质增量供给,不断提高供给体系的质量和效率。

  结论三,资源共享、优势互补、开放平台支撑的相互协同网络。通过打造若干统一开放平台来支撑各节点高效联接与数据动态实时反馈,实现企业间、业务环节的资源共享,相互弥补各自资源的不足,从而达到优势互补的协同作用,降低各环节制度性交易成本。

  结论四,网络协同、数据智能、巩固实体优势的全局生态网络。以新一代信息技术全面支撑、充分发挥实体经济的壁垒优势,并通过数据智能,智能匹配、智能调度、智能运行、智能调整,持续优化实体经济与数字经济融合的新动能。

  今天,互联网能够直接连接用户,而从创新三螺旋的角度来看,目前,第三代创新范式在很多企业中已经开始出现,但并没有理论支撑。第一代创新范式是集中式内向型创新,可以说是自己和自己干;第二代创新范式是考虑外部性协同创新,即自己和外部干;第三代创新范式是生态系统化跨组织创新。

  当前第三代的创新范式重点会将消费者变成生产者,即产销者。在实现载体中,将向着体验产品服务和内容方面倾斜。

  在对创新战略进行比较后发现,传统创新战略和以发现探索式为导向的创新战略发生了明显的不同。如在人才方面,传统的人才是MBA人才,但创新战略会采用野蛮型人才;在考核方面,企业采用KPI考核,而现在企业采用OKR考核。

  最后借用一句微软说过的话:“任何一个传统企业都应该向数字化企业那样思考如何运作,再也不是简单的买一个解决方案解决问题,而是从思考方式和形式方式上像一个数字化的公司。”在互联网+管理或者创新管理、数字化管理方面,大家如果需要探讨或者做课题的话请和我们联系,我们正在大型国企进行前沿性的探索。谢谢大家。